The MIT Enterprise Forum (MITEF) is a global organisation of dedicated professionals with local chapters, affiliated with the Massachusetts Institute of Technology (MIT) through the MIT Technology Review. MITEF strengthens global technology clusters, informs, connects, and coaches technology entrepreneurs – enabling them to rapidly transform ideas into world-changing companies. The ESTCORP team participated in the MITEF Nordic & Baltic feasibility study exercise and strategy development process.

The CEO of ESTCORP Dr Ott Pärna was among the authors of An International Institutional Assessment and Accreditation Report of the Tallinn University of Technology (TUT) for the Estonian Higher Education Quality Agency EKKA. The institutional accreditation of TUT was an external evaluation assessing the compliance of the management, administration, academic and research activity, and academic and research environment of the university with the legislation as well as with the purposes and development plans of the university.

The ESTCORP team led a civic initiative to prepare a state organisation reform plan of the Republic of Estonia. The plan covered respective trend analysis, vision and goal setting, development policy, state organisation, and civic society issues.

The ESTCORP team supported the Tallinn University’s Rector’s Office in their strategy work in making the university more socially responsive and entrepreneurial, both in Estonia and internationally. According to the new Development Plan of the University, five focus areas linking the university competences to the societal challenges were the following: educational innovation, digital and media culture, cultural competences, healthy and sustainable lifestyle, society and open governance.

This research paper analyses the applicability of the rational assumption that supports the position that it is unnecessary to protect people against the consequences of their choices in the Estonian microfinance market. This is done in the light of the perfect market philosophy, inevitable information asymmetry among market players and time-inconsistent preferences of borrowers. The purpose of the article is to find evidence whether the microfinance market in Estonia sufficiently satisfies the basic conditions of a financially and socially sustainable free market.

Ott Pärna ja Katrin Männik pakuvad välisinvesteeringute Eestisse meelitamiseks välja kuueosalise strateegia.

Postimees Online 25.09.2013

Eesti on jõudnud kõrgema sissetulekuga riikide sekka ja võime oma saavutuste üle põhjendatult heameelt tunda. Ometi erineb meie tase Euroopa rikastest riikidest, kuhu näiteks meie talendid libisevad, erinevate parameetrite alusel mitu korda ja see vahe pole viimase kümmekonna aastaga märgatavalt vähenenud (vt Joonis 1). Peame tegema midagi teisiti, kuid mida ja kuidas? Maailmakogemused näitavad, et olulisi nihkeid riikide tootlikkuse ning sissetulekute kasvus on võimalik saavutada välisinvesteeringute kaudu – uut ja keerukamat majandust riiki importides. Soovitame värske uuringu, kuue riigi – Iirimaa, Tšehhi, Singapuri, Soome, Rootsi ja Leedu – kogemuse ning investorite tagasiside põhjal rakendada kuueosalist strateegiat.

Näiteid maailmast. Iirimaal kui tänasel Euroopa peakontorite keskusel on õnnestunud viie aastakümnega jõuda välisinvestorite kaasabil sissetulekult elaniku kohta (ca 32 000 EUR) maailma tippu, tööjõutootlikkuselt isegi Soomest ja Rootsist ettepoole. Arenguruumi on ettevõtete innovatsioonivõimekuse ja ärisisukuse osas (20. koht maailmas WEF andmetel, vt Joonis 2), kuid investeeringud valdkonda on olnud märkimisväärsed. Iirimaal on kohal tuhatkond rahvusvahelist korporatsiooni, kaheksa kümnest maailma TOP farmaatsia- ja infotehnoloogiafirmast (sh IBMi tehnoloogiakampus ja Apple’i regionaalne peakontor), niisamuti 60 protsenti maailma suurtest meditsiinitehnoloogia firmadest.

Välisfirmad annavad 70% Iirimaa ekspordimahust, 240 000 töökohta ning 73% ettevõtete teadus- ja arendustegevuse kulutustest. Iirimaad on iseloomustanud proaktiivne välisinvesteeringu poliitika kindla osana majanduspoliitikast. Välisinvesteeringud peavad olema pika-ajaliselt tulutoovad. Sihtida tuleb just neid investeeringuid, kus riik saab vastata oma võimekustega. Iirimaal on pikaajalised suhted ja vastastikune kommunikatsioonisüsteem nii tänaste kui potentsiaalsete investoritega, tagades seejuures tugeva siseriikliku tagasisidesüsteemi poliitikatesse ja otsustesse. Investeeringute meelitamise eest vastutab IDA Ireland; majanduse võimalusi seirab ja koostööd juhib ajutrust FORFAS.

Kaugema näitena tuleb rõhutada Singapuri isegi pikemat – üle kuue aastakümne kestnud sihiteadlikku majanduskasvu sidumist välisinvesteeringutega. Hiiumaasuurusel, kuid Eestist neli korda suurema elanikearvuga linnriik võõrustab täna 7 000 multinatsionaalset korporatsiooni, nende seas 4 000 regionaalset peakontorit USAst, Jaapanist ja Euroopast. Kogu “välisinvesteeringute äri” on suunatud kompetentside pakkumisele, mistõttu on tehtud tohutud investeeringud kõrgharidusse ja evitakse läbimõeldud immigratsioonipoliitikat. Singapuris on kaks maailma esisajasse kuuluvat ülikooli, lisaks USA, Euroopa jt riikide tippülikoolide filiaalid, näiteks Prantsuse ära- ja majanduskool INSEAD. Välisinvesteeringute teema on tõstetud organisatsioonide üleseks ja vajadusel allutatakse muid tegevusi seatud eesmärkidele (nt hariduses, migratsioonis, ruumilises arengus). Singapuris juhib kogu tegevust Economic Development Board, mille pool 700 liikmelisest meeskonnast tegutseb väljaspool Singapuri. Viimane suurem välisinvesteering Singapuri oli Rolls-Royce lennukimootorite tehase rajamine.

Kuigi välisettevõtete tegevus Eestis on olnud aktiivne, on suur osa neist tegev siseturgu teenindavas teenindussektoris (eelkõige finantssektor ja kaubandus); üksnes 16% investeeringutest on tehtud töötlevasse tööstusesse. Need omakorda on tulnud Eestisse suuresti hinnaeelisele tuginedes. Et meelitada siia suurema lisandväärtusega välisinvesteeringuid ja muutuda targa ettevõtluse mekaks Põhja-Euroopas, peame sihtima ressursitaseme saavutamist, mis nii kvaliteedilt kui ka kvantiteedilt vastab innovatsioonipõhistele riikidele nagu Soome, Rootsi jt. Esimeses väljendatuna tööjõutootlikkuselt jääme Soomega võrdluses maha täna enim kõrgtehnoloogilises töötlevas tööstuses (4,7 korda), vähem küll teadmusmahukates teenustes sh IKT. Teises osas on meil Soome nüüdse tööhõivestruktuuri saavutamiseks puudu ligikaudu 30 000 tehnoloogiliselt keerukat töökohta ja töötegijat. Samas suurusjärgus on “üle” lihtsamaid töökohti ja -tegijaid.

Mida suurem on oodatav arengunihe, mille saavutamisele suure lisandväärtusega välisinvesteeringute riiki meelitamine peab kaasa aitama, seda jõulisem ja laiapõhjalisema mõjuga peab olema lahenduskäik. Pakume Eestile välja kuueosalise strateegia.

1. Rahvusvahelise ärikeskkonna arendamise terviklik strateegia. Eesti peab rahvusvahelistuma kogu spektri ulatuses – alates sotsiaalsest ja kultuurilisest elukeskkonnast, haridus- ja teaduskeskkonnast, majandus- ja ärikeskkonnast ning lõpetades riigi kuvandi ja välismajanduspoliitikaga. Seejuures tuleb arendada tervet rahvusvahelise äri püramiidi (vt Joonis 3) ning mõista, et selle alumised osad, näiteks ärituristide olemasolu, loovad eelduse eduks ülemistel tasemetel – nt. arenduskeskuste ja peakorterite tulekuks. Igal püramiidi tasemel on tähtis konkreetsete eesmärkide püstitamine ja elluviimine. Näiteks kasvatada Tallinnas ööbimisega ärituristide osakaal turistide koguarvust Helsingi ja Stockholmi tasemele. Täna on meil linnade suuruse erinevusi arvestades puudu ca 800 000 ärituristi ööbimist aastas. Rahvusvahelise konverentsi- ja messiturismi elavdamine on üks võimalus selleks. Kuivõrd ¾ konverentsituristidest tuleb riiki lennukiga, tasub kaalumist lennujaama külje alla multifunktsionaalse konverentsi- ja messikeskuse rajamist. Sarnaseid, väga konkreetseid eesmärke ja ülesandeid tuleb püstitada ka teistel püramiidi tasemetel, nt kolme peakontori ja kolme arenduskeskuse Eestisse toomine aastas, ühe rahvusvahelise haridus- ja teaduskeskuse loomine aastas, 10 000 välismaalasest tippspetsialisti meelitamine aastaks 2020 jne. Erinevate välisriikide talentide osas tasub läbi viia terviklikud elu-, töö- ja ärikeskkonna auditud – mõistmaks nüansse, mis näiteks nutikatel soomlastel või ukrainlastel Eestis töötamisel oluliseks osutuvad.

2. Erinevaid valdkondi siduv TeamEstonia strateegia. Uuring näitas, et edukad välisinvesteeringuid ligimeelitavad organisatsioonid on selge missiooni, tugeva mandaadi ja vastutusega. Soovitame Eesti riigi ja Tallinna linna koostöös ning erinevate olemasolevate organisatsioonide konsortsiumina üles ehitada rahvusvahelise ärikeskkonna müügi- ja arendusorganisatsiooni TeamEstonia. Selle koordineerivaks lüliks, välisinvestoritega sisulist tööd tegevaks, Eesti brändi arendavaks ning erinevate majandusharude konkurentsipositsiooni seiravaks osaks saab olla EASi tänane välisinvesteeringute üksus. Selle tarvis tuleb see tegevus EASi teistest ülesannetest selgelt eraldada ja kesksele kohale seada. TeamEstonia eesvedavas rollis on n-ö professionaalsete müügijuhtide tandem, mis on paika pandud vabariigi valitsuse ja linnavalitsuse poolt. TeamEstoniat toetab üleilmsetest ärijuhtidest nõukoda ja tänastest välisinvestoritest Eesti ärisaadikute võrgustik. TeamEstonia riigipoolse sidus-meeskonda moodustavad tänaste agentuuride (sh EAS, SA Archimedes, Eesti Töötukassa, Eesti Teadusfond, migratsioonivaldkond) juhid. Eraturu poolsesse konsortsiumisse kuuluksid ettevõtlusorganisatsioonid ja valdkondlikud klastrid (nt FinanceEstonia, Logistikaklaster jt), samuti haridus- ja teadusvaldkonna osapooled.

3. Kasvuvaldkondade strateegia. Uuring klasterdab seitse siseriiklikku ja rahvusvahelist arenguvaldkonda (nt globaalsed nõudlus- ja kasvuvaldkonnad, Eesti ja maailma ühised väljakutsevaldkonnad, Eesti kogemuse ja kompetentsuse valdkonnad, samuti loodusressursieelisega valdkonnad) üheksasse teemavaldkonda (nt keskkond, säästev energeetika ja rohemajandus, tervis ja heaolu, IKT), millele keskenduda ja kuhu investeeringuid meelitada. Teemavaldkondades omakorda on kriitiline algatada ja viia ellu märgilised arendused. Sellisteks arendusteks võivad olla näiteks rahvuslik rohemajanduse kasvuprogramm, IT-akadeemia initsiatiivi põhjal rahvusvahelise interdistsiplinaarse IT-keskuse loomine. Uuringusse kaasatud rahvusvahelised eksperdid tõstsid esile ka võimalust siduda suurtel riigihangetel osalemine mingi konkreetse lisakohustusega Eestisse investeerida. Näiteks kui ettevõtted tahavad konkureerida Eestisse elektrijaama energiabloki ehitamiseks, tuleb ühtlasi koos hankevõiduga võtta ka kohustus investeerida TTÜ rohemajanduse teemavaldkonna väljaarendamine (rahastada rahvusvahelist X-professorit Y-aasta vältel). Tehnoloogia arenduskeskused, mis on tänaseks välja kasvanud peamiselt IKT ja laiemas tähenduses tervise valdkondades, tuleb siduda strateegiliste investorite toomisega Eestisse (pannes sellest sõltuma riigipoolse finantseerimise).

4. Linnriigi ja Läänemere tõmbekeskuse strateegia. Tõmbekeskuste sünonüümiks on energia ning võtmesõnadeks soosiv sotsiaalne ja füüsiline taristu. Tõmbekeskus genereerib talente. See on atraktiivne koht nii hariduse omandamiseks kui pika-ajaliseks äritegevuseks. Eesti suurematel linnadel, kuhu on koondunud enamus teadus- ja arendustegevuse ning innovatsiooni ressursist, kus toodetakse suur osa riigi SKT-st, on siin moraalne vastutus. Pealinn Tallinn peab suutma konkureerida Riia, Stockholmi, Kopenhaageni ja Peterburiga. Uuringu autoritena näeme vajadust esile tõsta suuremate Eesti tõmbekeskuste ressursse, seejuures aga ka koostööd riigiga. Selleks, et tekiks usutav lugu “atraktiivse äritegemise asukohana” kas Tallinnas, Tartus või Narvas, selleks on vaja panna paika siht, millisena tahetakse olla maailmapildil kümnekonna aasta pärast. Lahendus peab olema terviklik. Millised on eelisarendatavad äripiirkonnad, milline on strateegiliste objektide arendamise nimistu? Millised on linna elu- ja sotsiaalse keskkonna arenguperspektiivid? Linna tuleviku ja ruumilise arengu teemade juhtimine tuleb koondada ühte kohta. Hariduse poolel tuleb võtta eesmärgiks konsolideerida ülikoolid ning arendada välja ca 10 aastaga maailma esisaja hulka kuuluv interdistsiplinaarne ülikool, mis suudab edukalt konkureerida nt Aalto Ülikooliga. Läänemere tõmbekeskuse realiseerimiseks tuleb tagada logistiline integratsioon ja kiire ligipääsetavus nii põhja-lõuna kui ka ida-lääne suunal. Lähtudes soovist luua Tallinnale rohelise linna kuvandit, on vaja erinevad äriobjektid sh lennujaam ühendada ratta- jm kergliiklusteede ning loodusega.

5. Regionaalse spetsialiseerumise strateegia. Suure lisandväärtusega välisinvesteeringute riiki meelitamise ja laiema arengu kontekstis on otstarbekas käsitleda eraldi pealinnaala kui metropoli ning regioonide arendamist. Ühes Eestimaa otsas võivad olla suure lisandväärtusega investeeringud, mis on tõenäolisemad ülikoolilinnades; teises otsas olulised tööhõivet pakkuvad välisinvesteeringud ja -ettevõtted, mis sõltuvad tihti piirkonna loodusvaradest. Eesti erinevad piirkonnad peavad spetsialiseeruma, esile tõstma oma ressursse ja kompetentse. Näiteks kui Ida-Virumaal (nt Narva-Jõesuus) arendada sihiteadlikult ravispaade ja terviseturismi haru, siis peab selle arengut toetama ka vastavate juhtide ja spetsialistide õpetamine nii TÜ Narva Kolledžis kui ka kohalikes kutseõppekeskustes. Samuti võiks sellele valdkonnale spetsialiseeruda Narva haigla jne. Pilootprojektina võiks korraldada mõne Eestimaa regiooni spetsialiseerumisvõimaluste analüüsi, sh vajalike osapoolte ja eeldustegevuste kaardistuse. Selleks, et Eesti regioonidesse saaks keerukam ettevõtlus tekkida, kas siis kohapeal arenedes või välisinvesteeringu teel, peab miinimumnõudeks olema vähemalt korralike rakendusharidust pakkuvate tehnikumide olemasolu. Üheks kvaliteedinäitajaks peab siin olema inglisekeelsete programmide olemasolu, mis võimaldab tuua välisõppejõude ja laiendada rahvusvaheliste õppurite ringi. Võtmeküsimus on ressursside mobiliseerimises maakonnatasandil.

6. Rahvusvahelise riikidevahelise koostöö strateegia. Mitmetest intervjuudest tuli välja, et “poliitikud ning analüütikud peaksid keskenduma Helsingi-Tallinna ühise majandusruumi mõtestamisele ja loomisele. Selliselt saab ennast kaugemates piirkondades turundada kui ühtset majanduskeskust. Sedaviisi suudetaks üheskoos konkureerida nii Stockholmi kui ka Kopenhaageni-Malmö koostööpiirkonnaga”. Sellist koostööd on ka tehtud (nt välisministrite ühisvisiidid), kuid siin annab minna järjepidevamaks, kaasates mh kummagi riigi rahvusvahelisele turule suunatud agentuure jt, tegemaks välisinvestoritele ühispakkumisi (ingl joint actions). Strateegiliste välisinvestorite ligimeelitamine on pika-ajaline töö ja väikeriigil on oluline leida siin nutikaid riigipiire ületavaid lahendusi. Samuti peaksime toetama ühisõppe (ingl double degree) programmide loomist nii Soome, Peterburi, Rootsi kui Taani ülikoolidega, mis mh muudavad meie õppeprogramme kvaliteetsemaks ning riikide ärivõrgustikud omavahel sidusamaks. Selleks, et kogu välisinvesteeringute ja -majanduse suunal tehtav tegevus kesksele kohale tõsta, erinevate organisatsioonide teha tahtmine ja ressursid mobiliseerida, samuti et tegevusi valitsuse tasandil eest vedada, tasub tõsiselt kaaluda portfellita välismajandusministri positsiooni loomist. Viimane oleks ühtlasi ka TeamEstonia juht ja igapäevane pealäbirääkija välisinvestoritega. Euroopas tajume seda vähem, kuid näiteks Aasias on lisaks sisule tähtsad ka formaalsed positsioonid.

Joonis 1: Tööjõutootlikkus (euro töötunni kohta), 2000-2012 (andmed: Eurostat)

Joonis 2: Ärisisukus ja innovatsioon (kaks peamist innovatsioonipõhise majanduse indikaatorit), 2006/2007-2012/2013 (1. parim positsioon, andmed: WEF)

Joonis 3: Püramiid liikumaks kõrgema lisandväärtusega välisinvesteeringute suunas (Technopolis Group & ESTCORP 2013)

Uuring on kättesaadav:: www.technopolis-group.com, www.estcorp.eu, www.ottparna.com

Ott Pärna, Estonian Investment Corporation ESTCORP

Katrin Männik, Technopolis Group Eesti

New FDI study: “ESTONIA – THE BUSINESS PARADISE” How to Pool Forces to Transfer Estonia Into and International Business Centre – a Target Country for Talented People, Profitable Jobs and Value-creating Foreign Investments? The study was commissioned by the Government Office (Smart Decisions Foundation), in cooperation with the Ministry of Economic Affairs and Communication, Ministry of Education and Research and Enterprise Estonia, 2013.

Study materials / materjalid: Uuringu lühikokkuvõte (EST), Summary (EN), Uuringu lõppraport (EST), Uuringut tutvustavad slaidid (EST), Case Finland (EN), Case Sweden (EN), Case Ireland (EN), Case Singapore (EN), Case Czech Republic (EN), Case Lithuania (EN)

Uuringu sissejuhatus

Eestil on erinevatel põhjustel läinud hästi: me oleme jõudnud kõrgema sissetulekuga riikide sekka ja võime oma saavutuste üle põhjendatult heameelt tunda. Ometi erineb meie tase Euroopa rikastest riikidest erinevate parameetrite alusel mitu korda ja see vahe pole viimase kümmekonna aastaga märgatavalt vähenenud. Suuremaid (sh kiiremaid) nihkeid riikide tootlikkuse ja sisetulekute kasvus on võimalik ennaktempos saavutada välisinvesteeringute – tootlikumate ettevõtete, keerukamate ärifunktsioonide ja kallimate töökohtade – riiki meelitamise teel. Kui arvestada hinna- ja migratsioonisurvet, mis meil lasub tänu rikkamate riikidega ühises majandustsoonis olemisele, peame tegema kõik endast oleneva, et Eestisse välisinvesteeringute kaudu kõrgepalgalisi, keerukaid ja andekatele väljakutset pakkuvaid töökohti tuua.

Seejuures näitavad moodsate linnade uuringud, et kui varem prevaleeris inimese soov töötada heas ettevõttes tema soovi üle elada meeldivas kohas, siis nüüd on see vastupidi. Näiteks 2008. aastal Ameerikas korraldatud uuring näitas, et 64 protsenti mobiilsetest globaalsetest teadmustöötajatest valivad oma töökoha just asukoha, mitte aga organisatsiooni või firma järgi.** Ja rahvusvahelised ettevõtted valivad omakorda oma ärifunktsioonidele asukohamaa lähtuvalt sellest, kus asub piisavas koguses neile vajaliku ettevalmistusega inimesi. Seega on Eesti ärikeskkonna rahvusvahelistumise eelduseks muu hulgas ka sotsiaalse elukeskkonna viimine tasemele, mis iseloomustab talendimagnetiks kujunenud linnu.

Eeltoodud väljakutsetest lähtuvalt oleme koostanud käesoleva analüüsi, mis keskendub kolmele Eesti majandusarengu mõttes olulisele küsimusele:

- Milliseid pingutusi peab Eesti tegema selleks, et olemasolevad välisinvestorid laiendaksid oma äritegevust Eestis enam lisandväärtust loovate valdkondade suunas?
- Milliseid pingutusi peab Eesti tegema selleks, et siia meelitada uusi, suurema lisandväärtusega ja pikaajalise ärihuviga välisinvestoreid?
- Kuidas saavutada Eestile rahvusvahelise äritegemise koha kuvand ning millised eeldused on selle realiseerimiseks vaja täita?

Selleks et töötada välja lahenduskäiku Eesti ärikeskkonna rahvusvahelistumisele ja suure lisandväärtusega välisinvesteeringute riiki meelitamisele, oleme analüüsinud kuue riigi edutegureid. Need riigid on Soome, Rootsi, Iirimaa, Singapur, Tšehhi Vabariik ja Leedu. Lisaks oleme intervjueerinud nii praegusi kui ka potentsiaalseid välisinvestoreid, korraldanud valdkondlike fookusrühmade arupidamisi, pidanud nõu ekspertidega Eestist ja väljastpoolt (vt metoodika kirjeldust 26. ptk-st) ning juhtinud teema aktuaalsusele laiemalt tähelepanu. Samuti oleme läbi töötanud välisinvesteeringute uuemad käsitlused erialakirjanduses, teemaga seonduvad poliitikauuringud ja -strateegiad.

Võib öelda, et Eestil on olemas võimalused töötada ennast rahvusvahelises tööjaotuses paremasse positsiooni. Samas tuleb selleks jõud ühendada – allutada teadlikult erinevate valdkondade eesmärgid ja tegevused ühele ambitsioonile. Nimetame sellist üheselt eestveetavat, riigi mõttes haldusaladeülest ning era- ja avaliku sektori koostöömudelit TeamEstoniaks.

Katrin Männik (Technopolis Group Tallinn), Ott Pärna (Estonian Investment Corporation ESTCORP)

Eksperdid/experts: Katre Eljas-Taal (Technopolis Group Tallinn), Jelena Angelis (Technopolis Group Tallinn), Jari Romanainen (TEKES), Slavo Radosevic (UCL), Paula Knee (Technopolis Group Brighton), Peter Stern (Technopolis Group Stockholm), Mae Hansen (FinanceEstonia), Michel Lemagnen (MCJ Lemagnen Associates Ltd, Greater Helsinki Promotion)

** Helgesen, S. (2010). Charles Landry Knows What Makes Cities Great: Distinction, Variety, and Flow. Strategy & Business (60), pp. 1–12.